Increíbles multiplicadores

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Para continuar acepta o modifica la configuración de nuestras cookies. Lee nuestra política de cookies. Es increíble cómo se logra un bienestar tanto físico como mental, cuando comenzamos a tener orden tanto en nuestros espacios cotidianos como en nuestra mente, cuando al despertar por las mañanas visualizamos ese día de aprendizaje, paz y éxito, cuando utilizamos esas palabras mágicas que nos generan empatía tanto con nosotros mismos como con las demás personas, cuando resolvemos nuestras dudas haciendo preguntas poderosas y no nos tomamos todo personal, cuando somos capaces de reconocer el esfuerzo propio y el ajeno, cuando ponemos la razón por encima de la emoción creando esa disciplina que nos da vitalidad, pero sobre todo, cuando agradecemos lo que tenemos y lo disfrutamos al máximo.

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Descarga firmware para tu producto Canon. Multiplicadores de objetivo teleconvertidores. Los multiplicadores, que también se conocen como teleconvertidores, aumentan la longitud focal efectiva de los objetivos. Los multiplicadores de Canon están disponibles en dos versiones: 1. Tal como sugiere su nombre, el Extender 1.

Los multiplicadores EF de Canon están diseñados para usarse con varios objetivos zoom y teleobjetivos EF. No son compatibles con los objetivos EF-S y EF-M.

Se pueden usar con un objetivo EF compatible en una cámara del sistema EOS R de Canon con un adaptador de montura EF-EOS R.

Para los objetivos RF se necesitan los multiplicadores RF de Canon, que están diseñados para usarse con determinados objetivos RF en breve los trataremos más a fondo. No todos los objetivos de Canon son compatibles con los multiplicadores de Canon.

Esto se debe a que los multiplicadores están diseñados con un elemento frontal que sobresale y que no encaja en la parte posterior de muchos objetivos EF y de algunos objetivos RF.

Los objetivos compatibles tienen un hueco en el elemento posterior en el cual se inserta el elemento frontal del multiplicador. En el caso del RF mm F4. Físicamente no es posible utilizar el multiplicador en el extremo inferior de la longitud focal del zoom del objetivo.

Los multiplicadores constituyen un método cómodo y relativamente económico de mejorar la capacidad de teleobjetivo. Sin embargo, utilizarlos para aumentar la longitud focal tiene un precio, ya que se reduce la abertura máxima.

Con el Extender 1. Esto significa que la longitud focal adicional que se gana es en detrimento de algo de luz. Por ejemplo, si instalamos un Extender 1. Puede ser muy útil utilizar un multiplicador para aumentar la longitud focal del objetivo cuando no puedes acercarte al sujeto.

Añadir un multiplicador, en este caso un Extender RF 2x a un objetivo RF mm F11 IS STM de Canon , duplicó el alcance del objetivo hasta 1. Uno de los efectos secundarios que tiene la reducción de la abertura máxima es el riesgo de pérdida del enfoque automático al usar un multiplicador con una cámara réflex.

La incorporación de la serie del sistema EOS R , que posee una montura grande para objetivo RF, ha supuesto una gran revolución.

Tal como sucede en las cámaras mirrorless, el sistema EOS R utiliza el sensor de imagen full frame para el enfoque. La EOS R y la EOS RP disponen de Dual Pixel CMOS AF, mientras que la EOS R5 y la EOS R6 utilizan el Dual Pixel CMOS AF II.

Esto significa que tienen un enfoque con detección de fases en el chip. De hecho, son capaces de enfocar automáticamente incluso cuando esos objetivos tienen instalado el Extender RF 1.

Acopla un multiplicador de Canon a un objetivo compatible y, a continuación, coloca el conjunto en tu cámara para aumentar la longitud focal real del objetivo.

Si utilizas una cámara del sistema EOS R y objetivos RF compatibles, puedes aumentar tu alcance con un RF 1. A finales de , Canon actualizó la gama de multiplicadores EF con el Extender EF 1. Estos multiplicadores igualan a los últimos objetivos EF en alta calidad de imagen y garantizan el enfoque automático más rápido y preciso posible.

Cada multiplicador Mark III tiene integrado un chip microprocesador que establece una comunicación completa entre el objetivo y la cámara y que garantiza que el enfoque se realice de la forma más rápida posible.

Para asegurarse de que la combinación de objetivo y multiplicador se detecte correctamente, el multiplicador debe instalarse en el objetivo antes de montar la combinación en la cámara.

Los multiplicadores EF Mark III de Canon son compatibles con los siguientes objetivos y aumentan sus longitudes focales tal como se indica a continuación:. El Extender RF 1. Como siempre, el Extender RF 1.

Sin embargo, los objetivos pueden seguir enfocando automáticamente. Son compatibles con los siguientes objetivos y aumentan sus longitudes focales tal como se indica a continuación:. Un tubo de extensión es un accesorio que incrementa el aumento de un objetivo.

Encuentra aquí más información acerca de los tubos de extensión, desde cómo funcionan hasta con qué objetivos son compatibles. Puedes leer acerca de las tecnologías avanzadas de los objetivos de Canon para reducir las aberraciones y mejorar la calidad de la imagen, incluidos los objetivos de fluorita, asféricos, BR y UD dispersión ultrabaja.

No siempre necesitas un objetivo macro especializado para primeros planos. Pruebe con un objetivo para primeros planos de rosca relativamente económico a menudo denominado filtro para primeros planos.

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Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel. En vez de esperar los tres meses que quedaban para terminar el entrenamiento, estos jóvenes soldados fueron desplegados en Líbano y pronto experimentarían condiciones reales de combate.

Gabriel y sus compañeros se enfrentaron a una serie de condiciones de batallas complejas y caóticas cuando despertaron al día siguiente en el desierto a causa del sonido de disparos y bombas.

Bajo circunstancias tan intensas, Gabriel hizo un gran trabajo con sus comandantes y se le consideró una estrella por su inteligencia y su capacidad para resolver situaciones con rapidez y eficacia. Tras tres meses de experiencias en el mundo real, y con 10 veces más horas de tiempo tanque de las que los demás habían recibido en el entrenamiento básico, Gabriel y sus compañeros regresaron a reintegrarse a su grupo al sur de Israel, justo cuando concluyó el curso.

Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado, hubo un cambio de comandante y se les asignó servir bajo las órdenes del nuevo oficial, Yuval. Era un comandante de tanque sumamente habilidoso e inteligente que acababa de ser ascendido a oficial.

Pero, al parecer, aún debía forjarse una buena reputación y demostrar su valía, en particular a los ojos de Gabriel. Yuval tenía un conocimiento extraordinario de la operación de tanques y alardeaba de ello, como para competir contra la destreza de Gabriel en el campo de batalla. Yuval se burlaba públicamente de los esfuerzos de Gabriel y de su equipo porque no lograban encontrar todos los puntos de ruta designados.

En una semana, Gabriel estaba convencido de que era incapaz de comandar el tanque. Durante una típica maniobra, el comandante del tanque debe observar el terreno, hallar al enemigo, comandar al artillero, apuntar, disparar y darle al blanco; todo esto con rapidez y mientras se reciben los disparos del enemigo.

Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia. Para completar con éxito el ejercicio se requiere una concentración intensa y gran agudeza mental.

Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo.

Los oficiales al mando vigilan todas las decisiones y toman notas constantemente en tabletas que traen sujetas a los muslos. Ahora, Gabriel llevaba a cabo esas maniobras bajo la estricta supervisión de Yuval.

En el campo de entrenamiento, Gabriel no sólo tuvo un mal desempeño en una de las maniobras, sino que prácticamente fracasó en todas. A pesar de haber sido sobresaliente en el salón de clases, cada vez que comandaba un tanque con Yuval en la silla, lo hacía mal.

A medida que Yuval se volvía más agresivo al dictar las órdenes, controlaba cada detalle y señalaba cada error, la tensión se incrementaba.

Gabriel se ponía muy nervioso, no podía pensar con claridad y le costaba gran trabajo desempeñarse. El fracaso era tan evidente que Yuval recomendó al comité de expulsión que Gabriel fuera retirado del programa de comando de tanques.

El protocolo de expulsión incluía que Gabriel realizara una maniobra bajo la supervisión del comandante de la compañía, Lior, quien era el oficial de más alto rango en el programa.

Gabriel meditó su destino si no aprobaba el entrenamiento de oficial y regresaba al campo de batalla sin más que el rango de soldado. Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas.

En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible. Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla. Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto.

Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección. Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares.

Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo. Se había convertido en un gran comandante de tanque. Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales.

Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval. La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades.

Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro. Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque?

Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes. Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan.

Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces.

A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás. La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia. La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios.

Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño. Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones. EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor.

Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás.

Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor.

Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba. En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía.

Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo. Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás.

Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia. Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves.

Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás. Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría. Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas.

No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia. Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios.

TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle. Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta.

Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen?

Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas. Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados. Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor.

También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos. La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos. Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos.

Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio.

Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia. Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones. Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea.

Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones. Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía. Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos.

Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador. Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado. Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo.

En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo. A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes.

Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos.

Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones. Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto.

Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador. HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel.

Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel. JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel.

Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella.

Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante. Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así.

Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros. Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo.

Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta. Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores.

Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips.

Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor. El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador.

Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra.

Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias. A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización.

El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización. George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo.

Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben. No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar.

Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces. Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente. Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores.

Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente. Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor.

Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores. Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos.

Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento. Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento.

Eso representa casi el doble, o el efecto x2. Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos.

Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores. En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla. Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores.

La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas.

Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta. Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI.

Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan. Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica.

Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc. Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla.

El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla. Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento. El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes.

La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1.

Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa. Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella.

Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente.

Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes. Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él.

Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar. Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio.

Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización. La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado. Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto.

La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión.

Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas. En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas.

Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente. Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo.

Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado. Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas.

No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer. Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida.

En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas.

Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor.

No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo. Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona?

Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?

Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores?

marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones? alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones.

Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador. Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador. Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo.

Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores.

Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso.

La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito. Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.

De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca.

El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental.

Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás. Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente.

Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado.

El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica. Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión.

Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia. Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas.

Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito. Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso.

Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados. El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista.

Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes. Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios. Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad.

Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho. Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria.

UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores.

Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio. Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma.

El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos.

Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás. La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.

Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo. Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos.

La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador. LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban.

Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.

Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos. Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo.

Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos. A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante. Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies.

La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados. Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno.

Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV. Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo.

Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning. Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes.

Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años. Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él.

Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde. Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.

Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador.

Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea. Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador.

Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles. Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente.

Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean. Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente.

También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia.

Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente. Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1. Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa.

Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones. Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan. Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia.

Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.

Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes. Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores.

Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores. La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen.

Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador. Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales. Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones.

El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador.

Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo. Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos.

No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores. En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles.

El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen. También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida.

Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador. Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino.

Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores.

Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores. Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África.

Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política.

Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos. Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones. Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización.

Las cinco disciplinas del multiplicador: 1. El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones. El inversionista: promueve la responsabilidad.

Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores. CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada.

WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este. Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra.

Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes. Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos.

Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt. Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente.

Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios. Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado.

Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo. Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba.

Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo. Esto iba más allá de revisar el currículum. Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes.

En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos. Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas.

La gente se estancaba en su posición en el equipo. Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros. El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos.

El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización. En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior.

En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase. Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse.

Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial.

No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares. Tal vez tú seas un imán de talento. Spanish pdf Article in xml format Article references How to cite this article SciELO Analytics Automatic translation Send this article by e-mail.

Cited by SciELO Access statistics. Similars in SciELO. La modalidad de agentes multiplicadores para orientar a madres y padres de familia.

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